SOLUTION CRM : LE BON CLIENT EST UN CLIENT FIDELE

« Un client Sony qui n’obtiendrait pas une tranquillité grâce à un produit qui fonctionne […], ne serait pas seulement insatisfait. D’une certaine façon, il se sentirait trahi. » Michel Pierret

La satisfaction du client – le but ultime – se prête-t-elle aisément à la mesure ? Il faut en convenir : s'il existe des méthodes ou même des normes pour chiffrer la production, les stocks et les créances, l'évaluation de la satisfaction n'est soumise à aucune méthodologie systématique et rigoureuse… Ce n'est pas à dire pour cela qu'il faille méconnaître les exigences des consommateurs. Au Maroc, satisfaire le client est un concept plus qu'une réalité. Ils sont légion les vendeurs qui se focalisent sur la conclusion de la vente sans aucun égard pour l'acheteur. La transaction est conçue comme une opération sans lendemain. Lorsqu'un client achète un produit, il espère forcément être satisfait. Sera-t-il pour autant fidèle ?

L'impératif de fidélisation

Vendre un produit est une chose, satisfaire et fidéliser l'acheteur en est une autre. « L'entreprise, disait T. Levitt, doit apprendre à penser qu'elle ne produit pas des biens et des services, mais qu'elle achète des clients et qu'elle fait ce qui est nécessaire pour que les gens aient envie de devenir ses clients ». ⁽¹⁾ Gardons à l'esprit que le marketing commence avec la détermination des besoins et se poursuit avec la satisfaction répétée de ces besoins. La réussite commerciale ne se mesure pas au nombre de clients acquis, mais à leur taux de fidélité.

La gageure est d'attirer toujours plus de clients et de retenir en même temps les anciens. Considérons le produit Hifad Express de RMA Watanya : le client sinistré est remboursé sans tarder. Comptant sur le bouche-à-oreille, la compagnie vise à gagner de nouveaux clients, tout en gardant les clients acquis. On peut dire autant de Royal Air Maroc : le produit Safar flyer permet à l’adhérent de cumuler les miles et bénéficier de billets gratuits. Au Centre Relation Clients de Hyundai à Casablanca, un panneau s'adresse aux visiteurs : « Satisfaits, dites-le aux autres ! Sinon, revenez vers nous ! ».

La rétention des clients constitue la préoccupation majeure. Un client fidèle est un client qui manifeste un attachement certain à une marque. D'aucuns diront qu'il devient la « propriété » de la marque. Si vous êtes noté 4 sur 5, cela signifie que vous êtes bon, mais cela ne vous mettra pas à l'abri de l'offensive d'un rival plus habile. C'est dire qu'un consommateur « simplement satisfait » n'est pas forcément fidèle. On sait que, même si un automobiliste se montre satisfait de sa voiture actuelle, rien ne l'empêchera d'opter pour une autre marque lors de l'achat de la prochaine.

On notera au passage qu'il ne s'agit pas de surévaluer les attentes du client, de répondre outre mesure aux desiderata… L'état de satisfaction est proportionné à l'état souhaité ; c'est un sentiment relatif. « Un consommateur n’attend pas que vous fassiez tout, il n’attend pas que vous soyez parfait, il attend que vous respectiez la promesse que vous lui avez faite. Quand vous allez chez un hard discounter, vous acceptez de faire la queue aux caisses, vous venez chercher un prix et acceptez l’attente. Si vous allez chez un distributeur haut de gamme, vous estimez que vous ne devez pas attendre parce que vous payez un produit cher et que le service est induit ». ⁽²⁾

Cela étant, la perte de clients a des effets néfastes sur le résultat d’exploitation. On connait la règle : il est beaucoup plus coûteux d'attirer un nouveau client que de garder un ancien. La fidélité des clients génère à terme plus de profits, devient un facteur de rentabilité très puissant. Les moyens mis en œuvre permettent d'ailleurs une meilleure visibilité des dépenses de marketing.

L'écoute du client étant devenue incontournable, l'information apparaît comme un capital inestimable. Une telle préoccupation tend dès lors à se cristalliser autour du fameux Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la Relation Client (GRC). ⁽³⁾ Il s'agit bel et bien d'un outil stratégique. Quelle est sa portée ?

Le CRM est une démarche permettant d'identifier, d'attirer, de choyer et de fidéliser le public cible – tout en assurant la rentabilité de l'entreprise. On s'efforce de connaître les habitudes du client, de savoir ce qu'il pense et ce qu'il dit, d'anticiper ses désirs, de trouver de nouvelles opportunités. En cas de défection, il importe de déceler et de comprendre les causes réelles. Le consommateur est regardé un peu comme un alter ego ; il devient le cœur d'un processus interactif qui couvre les principales dimensions de l'activité : marketing, production, distribution, service après-vente... En pratique, la GRC permet de se démarquer de la concurrence ; si elle est performante, elle procure à coup sûr un avantage concurrentiel appréciable. ⁽⁴⁾

Des outils de communication sont destinés à établir une relation interactive et durable avec le client. L'objectif est de passer d'un marketing destiné à la « masse » à un marketing capable de traiter chaque client d'une manière individuelle. La relation est établie désormais à une échelle industrielle. Le pôle « Service » de l'entreprise Ventec (climatisation, réfrigération) assure le bon fonctionnement du matériel installé, la maintenance et les dépannages. Des visites préventives sont prévues dans le contrat.

Le marketing relationnel n'a pas un objectif de prospection mais de fidélisation. On ne saurait donc le confondre avec une notion proche : le Marketing one to one. Celui-ci permet une relation individualisée avec le client, mais le but est de prospecter et vendre. C'est ainsi que lorsque l'acheteur potentiel d'un ordinateur choisit un modèle doté d'une configuration personnalisée, le PC est conçu (assemblé) suivant la commande.

Attention : si l'entreprise s'emploie à créer une relation de proximité, organisée et inscrite dans la durée, elle ne tourne pas le dos pour cela aux exigences commerciales immédiates. « Si on n'arrive pas à prouver que le CRM est un outil marketing qui sert concrètement à vendre des voitures et pas seulement à augmenter la fidélité, qui ne sera mesurable que dans quatre ou cinq ans, on court à l’échec ». ⁽⁵⁾  

Information et technologies

L'information est le préalable méthodologique nécessaire à la mise en œuvre du marketing. Les données recueillies dans le cadre de la relation client sont au cœur des stratégies de fidélisation. C'est le facteur clé ; elles valent largement l'argent et l'énergie dépensés pour les acquérir.

DIGRESSION

La boîte secrète

Vous contactez n'importe quel concessionnaire automobile chevronné et vous lui demandez de vous révéler le secret de sa réussite. Ne soyez pas surpris s'il sort une boîte de son tiroir et vous assure qu'elle est son outil le plus précieux. Vous l'ouvrez avec impatience et vous vous apercevez qu'elle contient des fiches classées par ordre alphabétique avec des informations sur chaque client ou prospect contacté durant sa carrière.

Les informations inscrites sur les fiches sont banales : nom et adresse du client, date de transaction, modèle acheté, prix de vente, dernière date de réparation de la voiture... Vous remarquerez également des dates en bas de page : l'une correspond à l'anniversaire du client et l'autre indique l'expiration de son contrat de leasing.

Le concessionnaire vous explique : “Je ne vends pas des voitures, je construis des relations durables”. Son plus grand atout est cette fiche que vous avez entre les mains.

David Schmittlein, Une base de données pour fidéliser vos clients, L'Economiste du 13/06/2000.

La volonté de bâtir une relation avec le client n'est pas un fait nouveau. Le changement actuel réside, non pas dans l'idée ou la disposition d'esprit, mais dans le recours méthodique et organisé à l'information. « La nouveauté ne vient pas du fait que les gens se lèvent tout  à coup le matin en pensant "client, client, client" ; c’est que les gens vivent concrètement l’orientation client. Ils ressentent naturellement aujourd’hui qu’ils ont besoin de l’information client pour progresser. Désormais, les entreprises voient les données clients comme quelque chose d’essentiel à leur activité, qu’il s’agisse des ventes, de la production, de la finance... Ça s’est fait naturellement ». ⁽⁶⁾

La démarche aujourd'hui permet de pratiquer un marketing relationnel à partir d'une base de données spécifique. La base de données (BdD) rassemble les éléments les plus significatifs de la relation avec le client (montant des achats, habitudes de consommation, réclamations, centres d’intérêts…). Elle permet de dresser un profil précis de chaque client, d'identifier les plus rentables, d'adapter l'offre à leur personnalité, d'anticiper leurs réactions. Une donnée n'est retenue que si elle a une probabilité suffisante de servir dans l'action commerciale. La tâche n'est pas facile : toutes les données n'étant pas pertinentes pour la prise de décision, il est nécessaire de les sélectionner avant de les saisir. ⁽⁷⁾ 

Les ambitions de la GRC sont devenues réalisables grâce aux technologies de l’informatique et des systèmes d'information. De nouveaux outils permettent d'aller au delà d'une vision fondée sur les relations passées, pour une gestion prévisionnelle du client, de son potentiel et de ses besoins. L’écoute des clients, la réactivité de l'entreprise se font en temps réel. La technologie accroit la puissance de l'équipe marketing. « Elle permet aujourd'hui d'examiner la valeur de chaque client au cas par cas, afin de permettre une optimisation maximale de la valeur du portefeuille ». ⁽⁸⁾  

La solution CRM s'appuie sur des outils (matériel, applications) pour travailler l'information – très exactement pour transformer les données en informations. ⁽⁹⁾ A chaque fois qu'une transaction est effectuée, l'entreprise a l'occasion de capter l'information susceptible d'enrichir et de renforcer ses rapports futurs avec ses clients. Au surplus, quantité de données sont fournies par le service après-vente et les call centers. ⁽¹⁰⁾

« Le point de départ est de savoir utiliser et mettre en musique la connaissance du client ». ⁽¹¹⁾ L'essentiel, en effet, n'est pas de recueillir l'information mais de pouvoir y accéder facilement, de savoir l'organiser et s'en servir d'une manière pertinente. Il faut être en mesure de s'y retrouver, d'exploiter des données multiples, redondantes, incomplètes, parfois contradic­toires. C'est là que réside toute la difficulté.

En fait, le CRM se fonde moins sur des bases de données sophistiquées que sur le rapport intime avec la clientèle. Il n'est pas question de se renseigner tous azimuts sur des individus, d'emmagasiner l'information dans des fichiers disproportionnés, mais de bâtir des relations tangibles et convaincantes. « Le discours des fournisseurs de technologie est très (trop) marqué par la dimension technologique. La valeur d'une solution de GRC n'est pas dans la débauche technologique, mais bien dans la valeur que l'on crée grâce au traitement de l'information client ».  ⁽¹²⁾

Le système GRC n'est pas nécessairement complexe. Les solutions techniques proposées sont désormais accessibles même pour les petites structures, à des coûts peu élevés. Des applications web en ligne peuvent être utilisées sans qu'il soit nécessaire d'acheter ou d'installer des logiciels (hormis les frais d'abonnement). Ces solutions toutefois s'appuient sur un processus interfonctionnel, exigent un engagement total à l'échelle de l'entreprise. ⁽¹³⁾

Dialogue et communication

La solution CRM marque le passage du monologue au dialogue avec les clients. L'entreprise ne considère plus les consommateurs comme des éléments passifs. Le marketing relationnel est par essence un marketing de communication. Une communication en direction des clients (mailing, sites web, e-mail, SMS…) mais aussi en provenance des clients (centres d'appel, numéros verts, e-mail, enquêtes).

Le call center est une organisation constituée de moyens humains et techniques (téléphonie, informatique, Internet), ayant pour mission de suivre les relations avec les clients et les prospects. Des bases de données sont donc établies et actualisées régulièrement. L'idée pour l'essentiel (outre éventuellement les consignes de vente) est d'informer les clients, de leur apporter des solutions personnalisées, de consolider la relation que l'entreprise entretient avec eux.

Au Maroc, cette activité connaît un engouement remarquable. Axée sur des opérations de relation clients au nom d'entreprises locales et multinationales, elle compte des dizaines de centres et emploie des milliers de téléopérateurs. Depuis l'avènement du couplage téléphonie/informatique, le centre d'appels devient un outil incontournable ; il est perçu comme un canal privilégié d'interaction avec le client. C'est un poste stratégique que l'entreprise, il y a peu, acceptait difficilement de sous-traiter. Mais, vu le coût élevé et le niveau de compétences exigé, la tendance aujourd'hui semble plus à l'externalisation.

Tel n'est pas le cas de Royal Air Maroc, dont le call center est une structure interne (les téléopérateurs sont des employés de la compagnie). Le service, en mesure de traiter jusqu'à 4000 appels quotidiens (24h/24), répond aux questions concernant les tarifs, les vols, les horaires, les correspondances, les réservations, etc. Pour les dirigeants, gérer en interne la relation clients, c'est garantir une maîtrise de toute l'activité et en être l'acteur. La solution d'externalisation a été ainsi écartée (il y a plus de dix ans) : « Quand on externalise, on ne voit que les chiffres et non plus la qualité des services rendus, or nous nous devons de connaître nos clients, les fidéliser et anticiper sur leurs besoins ». ⁽¹⁴⁾

Quant au numéro vert, il permet à un abonné professionnel de prendre à sa charge toute communication téléphonique provenant de zones géographiques préalablement sélectionnées. Outil efficace dans le cadre d'actions commerciales et marketing, le numéro vert permet un contact direct avec les clients et prospects. Au Maroc, de nombreux concessionnaires d'automobiles misent sur les numéros verts pour développer leurs relations avec les clients. C'est le cas d'Auto-Hall (Ford, Mitsubishi), de CAF (Volkswagen), de Japan Motors (Toyota), de Fiat Auto, de SMEIA et d'Univers Motors. Les numéros affichés dans les annonces publicitaires permettent de maintenir le contact avec le public, de le renseigner sur la voiture désirée. De plus, les appels sont censés évaluer l'intérêt des prospects et être intégrés dans les bases de données.

Le fait demeure que la réalité observée n'est pas à la hauteur de la volonté affichée, car rares sont les structures qui adoptent une démarche marketing opérante et font l'effort de capitaliser les données recueillies. Au téléphone, il arrive que l'unique interlocuteur ne soit pas disponible. L'appelant doit donc attendre, renouveler son appel plusieurs fois. Les réponses sont parfois hésitantes ou inachevées. D'aucuns, en fin de compte, perçoivent le numéro vert comme un effet de mode peu efficace, une expérience mitigée...

Thami BOUHMOUCH

Juin 2012

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⁽¹⁾ Théodore Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Editions Techniques 1975.

⁽²⁾ Stéphane Marchet, Livre blanc sur la Gestion de la Relation Client, in http://www.scribd.com/doc/3620950/livre-blanc-relation-client  Voir aussi : http://issuu.com/jfdi/docs/ebg-livre-blanc-relation-client_-_jer_me_delacroix 

⁽³⁾ Au Maroc, le concept se développe rapidement. Des sociétés spécialisées en solutions CRM voient le jour, comme V-LooKup (créée en 2002) ou Integrytis (en 2006). D'aucuns préfèrent parler de CVM (Customer Value Management)…

⁽⁴⁾ Cf. « S'armer d'un avantage concurrentiel », in http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/sarmer-dun-avantage-concurrentiel.html

⁽⁵⁾ Bertrand de la Selle, http://www.scribd.com/doc/3620950/livre-blanc-relation-client

⁽⁶⁾ B. de la Selle, ibid. Je souligne.

⁽⁷⁾ Cf. « L’information, outil de décision et de gestion » http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/reduire-le-risque-par-linformation.html

⁽⁸⁾ Lionel Miraton, Introduction à la GRC, http://www.netalys.com

⁽⁹⁾ Wal-Mart, une grande entreprise américaine de distribution, possède un entrepôt de données capable de stocker 1,2 million de milliards de caractères. Cf. Claude Demeure, Marketing, éd. Dalloz.

⁽¹⁰⁾ Pour plus de détails, voir : « Fichez vos clients pour mieux les séduire », in L'Essentiel du Management, juillet 1997.

⁽¹¹⁾ Jean-Paul Baradel, La banque de nouvelles proximités, Banque Stratégie, mars 2002.

⁽¹²⁾ Lionel Miraton, op.cit.

⁽¹³⁾ Cf. http://www.ic.gc.ca     

⁽¹⁴⁾ Propos tenus par le manager du call center de la RAM, rapportés par la revue Economie & Entreprises, février 2001.

RESTER EN PHASE AVEC LE MARCHE

« Ecouter le client, produire ce dont il a besoin, c'est simple et cela fonctionne » 

F. Michelin

L'entreprise s'attache à satisfaire ses clients – réellement, efficacement et d'une manière dynamique. Elle se doit alors d'agir avec méthode pour les écouter et comprendre leurs attentes. Qu'en est-il ?

La satisfaction des besoins requiert des activités de recherche pour bien les identifier. Le vrai marketing est terriblement exigeant : il s'agit non pas de passer son temps le regard tourné vers les bilans, mais d'être à l'écoute du client et de se mettre à sa place. Avec une part de marché d'environ 28 %, Steelcase Strafor (mobilier de bureau, Mohammedia) compte aujourd'hui se positionner en tant que leader sur le marché national. Ce succès, si l'on en croit ses dirigeants, est dû à une politique de proximité vis-à-vis de la clientèle : optimisation du service, réduction des délais de livraison et surtout écoute des desiderata...

La clé du succès passe toujours par le culte du client. C'est lui qui détient la vérité ; c'est lui qui fait vivre l'entreprise, lui confère assise, légitimité et pérennité. La voix du client est, dans un sens, plus importante que la voix hiérarchique ; elle contribue à développer la rationalité, à améliorer la qualité et la réactivité de l'entreprise.

A l’évidence, il ne suffit pas de dire « On vous écoute » (slogan de Acer) ou « L'important c'est vous » (slogan de Axa Assurance). Le manager doit avoir un tempérament marketing très affirmé, être proche à la fois intellectuellement et physiquement de sa clientèle, savoir se remettre en cause. Une telle attitude exige beaucoup de détermination et une certaine humilité. Tel hôtel propose des menus diététiques et des espaces non-fumeurs. D'où provient l'idée ? Tout simplement de l'écoute de ce que l'on répète à la réception de l'établissement.

Depuis bien longtemps, les dirigeants de la seconde chaîne de télévision marocaine ont l'aplomb de snober les critiques formulées dans la presse. Ils se contentent de parler de « programmes de proximité » ou d'« ancrage dans le tissu social marocain ». Du temps du cryptage, le mensuel de la chaîne faisait cas de lettres inodores et insignifiantes… Pourquoi, entre autres, des documentaires appréciés par le public instruit sont-ils diffusés aux alentours de 9 heures ou après 23 heures, c'est-à-dire à des moments où les personnes concernées sont au travail ou au lit ?

A l'opposé, Redal (distributeur d'eau et d'électricité, région de Rabat-Salé) multiplie les services pour se rapprocher concrètement de ses clients. Dès 2003, la société a mis sur pied des agences mobiles dans des véhicules aménagés. Ces structures d'accueil, qui effectuent des tournées dans les quartiers éloignés (par exemple Bouknadel), permettent aux clients d'obtenir diverses prestations sans avoir à se déplacer loin de chez eux. Par cette action de proximité (au sens spatial), les responsables de Redal – pourtant en situation de monopole – comptent instaurer la confiance dans leurs relations avec les habitants des zones périphériques.

Dans un régime de concurrence, l'entreprise pilotée client est à l'affût du changement pour rester en phase avec le marché. Les choix de consommation sont des choix individuels ; ils varient selon les goûts, les aspirations et les dispositions d'esprit. Les individus eux-mêmes changent avec le temps ; leurs désirs évoluent. Comprendre le client n'est certainement pas une tâche facile. Dans bien des cas observables, celui-ci est versatile et ambigu, n'est pas toujours à même d'exprimer clairement ses besoins.

L'information, outil de décision

La complexité de l'environnement a progressivement conduit l'entreprise à créer et renforcer la fonction marketing. Le marché devient l'objet privilégié de toutes sortes d'études. Aujourd'hui, plus que jamais, il n'est question de créer des produits et de s'efforcer ensuite de les écouler. On interroge les clients – effectifs et potentiels – et surtout on écoute leurs réponses. Il s'agit de comprendre le pourquoi et le comment d'un acte d'achat. Les besoins exprimés constituent en quelque sorte une « prise de commande » à laquelle il est impératif d'apporter une réponse adéquate. ⁽¹⁾

Face aux risques qui s'accentuent, la fonction d'étude et de suivi du marché prend de nos jours une importance croissante. L’entreprise apparaît bel et bien comme un système ouvert, un système qui introduit des informations pour les transformer en décisions et en actions. ⁽²⁾ Elle est appelée à analyser, à mesurer et prévoir la demande ainsi que les facteurs qui l'influencent. Elle est tenue de s'informer sur toutes les composantes de l'environnement qui sont susceptibles de favoriser ou de perturber son activité (position des principaux concurrents, rôle des intermédiaires, technologie, etc.). Ses besoins en information sont donc immenses.

L'analyse marketing aboutit à un constat lucide de la situation présente et donne lieu à des décisions qui orientent le devenir de l'entreprise sur une période plus ou moins longue (délimitation du domaine d'activité, choix du marché cible, modification d'un emballage, etc.)… Encore faut-il que l'entreprise soit à même de réagir, non seulement d'une manière efficace, mais également très vite. Le marketing, outre la nécessaire interaction avec le client, c'est également une vitesse d'exécution et beaucoup de vivacité. ⁽³⁾ A quoi serviraient les données amassées (quel que soit le degré de fiabilité) si leur collecte s'est prolongée pendant des mois et par suite n'est pas arrivée à temps ? La rapidité est décisive ; il faut impérativement être le premier.

Un travail permanent de terrain

Il ne faut pas se méprendre : l'écoute du marché ne fait pas nécessairement appel à des procédés rigoureux de collecte d'informations. Les contacts informels avec les clients finals et les distributeurs revêtent une importance particulière. Ils permettent souvent de révéler des tendances et des préoccupations que les études programmées ne parviennent pas à détecter.

L'écoute du marché, c'est par-dessus tout un travail de terrain constant, une relation de proximité avec les consommateurs. Il n'est que de constater le revirement de Coca-cola. La firme à Atlanta a abandonné la vision antérieure reposant sur le « think global, act global » et l'a remplacée par le concept « think local, act local ». Ce sont en effet les besoins identifiés localement qui déterminent la ligne stratégique adoptée par les filiales (validée par la compagnie).

Observer de près le client, c'est se mettre dans sa peau, éprouver par expérience ses besoins. En France, le CGI (Crédit Général Industriel) assure le financement de diverses activités professionnelles. Les cadres impliqués sont obligatoirement formés au produit financé. Son PDG affirme : « Nous voulons être des spécialistes des métiers que nous finançons. Nous formons nos vendeurs aux techniques de ces marchés. Nous serons toujours compétitifs auprès des boulangers si nous savons faire du pain. [...] A la création de C.G. Mer, tous les commerciaux ont fait 8 jours de croisière ». ⁽⁴⁾

La relation de proximité c'est aussi tout faire pour détecter le mécontentement après (ou pendant) l'achat. Aujourd'hui encore beaucoup trop de managers ne comprennent pas que « le client est roi ». A titre d'exemple, les responsables de l'hypermarché Marjane gagneraient indéniablement à faire eux-mêmes la queue aux caisses, lors des heures de pointe, afin de ressentir réellement les contrariétés et les tensions vécues par les clients.

« Retail is detail » : c'est ce que disent à juste titre les Anglo-saxons. En d'autres mots, ce qui est perçu parfois comme une bagatelle peut se révéler crucial. L'observation et l'investigation informelle permettent de détecter les insatisfactions cachées, celles qui rebutent le client, mais dont il ne se plaint pas expressément. Le client d'une compagnie d'assurance ou d'un organisme de crédit est-il à même de lire les imprimés qu'il est poussé à signer (clauses du contrat) ? Au téléphone, parvient-il à joindre un responsable et combien de temps doit-il patienter ?

Aux Etats-Unis, la société 3M a introduit dans le milieu hospitalier un groupe d'employés de la branche du matériel médical. L'idée étant que, pour connaître les utilisateurs (médecins, infirmières) et comprendre leurs exigences, le meilleur moyen est de partager leur existence, de les observer pendant le travail. Il s'agit de vérifier de visu le mode d'utilisation des produits fabriqués. C'est ainsi que les initiatives d'amélioration se sont multipliées au sein de l'entreprise. Un ingénieur de production a dit : « Nous sentons littéralement le pouls de nos clients. Nous voyons de près leurs problèmes et leurs insatisfactions ». ⁽⁵⁾

Les clients réclament

Un acheteur insatisfait qui décide de se plaindre doit être remercié (au sens littéral). C'est une occasion à saisir pour se rattraper, apporter les corrections appropriées. Prendre la peine de faire une réclamation (de vive voix, par téléphone ou par écrit), c'est déjà montrer qu'on a une relation forte avec la marque. C'est mieux que de ne pas se plaindre et de s'adresser ailleurs. Les insatisfactions constituent donc une source d'information précieuse. Il est impératif de reconnaître le bien-fondé de la plainte, de s'excuser et remédier au problème (réparer, remplacer ou dédommager).

Tendanciellement, l'insatisfaction des clients sanctionne la firme en menaçant sa croissance et sa survie. L'enjeu est capital : il s'agit à tout prix d'éviter qu'une attente considérée comme certaine soit déçue, que l'acheteur soit saisi par la crainte d'avoir fait un mauvais choix. Le sentiment de doute intellectuel, la désillusion et le malaise qui surviennent après l'achat – appelés en psychologie dissonance cognitive – peuvent discréditer une entreprise, au moins pour une longue période. La réaction de l'acheteur déçu et frustré peut revêtir diverses formes : réclamation tapageuse, abandon du produit, rejet définitif de la marque, bouche-à-oreille défavorable…

Manifestement, les patrons marocains ne perçoivent pas bien l'impact considérable du bouche-à-oreille sur le cours des affaires. « Pour chaque plainte d'un client qui arrive jusqu'à vos oreilles, il y en a 26 dont vous n'entendez jamais parler. Ces 26 clients  mécontents le feront savoir à 22 autres personnes en moyenne dont 13 %, à leur tour, en parlent à plus de 20 personnes ». ⁽⁶⁾ A cet égard, le rôle du service après-vente devient crucial. C'est une composante marketing très sensible dans le processus de fidélisation du client. Ce n'est pas un « mal nécessaire ». Au Maroc, les professionnels du secteur électroménager semblent l'avoir bien compris, eux qui s'efforcent de résoudre les problèmes du client dans les meilleurs délais (Electrolux et Whirlpool notamment).

La ligne stratégique adoptée par Sopriam porte en particulier sur l'exécution rapide des travaux dans les ateliers. Il faut dire que la plupart des interventions n'exigent pas plus d'une heure de travail. Des sommes importantes sont allouées au service après-vente et l'atelier « travaux rapides » est doté des équipements nécessaires. Le concessionnaire dispose d'un service carrosserie très performant : sur 3.000 mètres carrés, trois cabines de peinture sont à l'œuvre…

Tant d'efforts sont fournis, tant de soins sont apportés pour que le produit offert mérite l'honneur d'achats ultérieurs.

Thami BOUHMOUCH

Juin 2012

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⁽¹⁾ Nota bene : l'information, regardée comme la « matière première principale », n'est pas un remède miracle. Elle permet seulement de réduire l'incertitude, de limiter le risque.

⁽²⁾ Déjà dit dans l'article S'informer pour prendre des risques calculés, in http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/sinformer-pour-prendre-des-risques.html

⁽³⁾ Au Maroc, notons-le au passage, le manager n'est pas pleinement maître de son temps. Il se heurte à différents blocages exogènes (administratifs, logistiques...). Il évolue dans un environnement où la notion de temps n'est pas strictement intégrée dans les mentalités.

⁽⁴⁾ B. Libert, cité par Bernard Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod. Il est l'un des 43 dirigeants d'entreprise ayant participé à une enquête réalisée par l'auteur.

⁽⁵⁾ Cité par R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.

⁽⁶⁾ Jay Conrad Levinson, Guérilla marketing, éd. Businessman First.