LE TABLEAU DE BORD, POUR RÉAGIR EN TEMPS RÉEL

Série : Marketing stratégique  

Le suivi du plan durant l’exécution suppose à la fois le recours à des indicateurs appropriés et un contrôle méthodique de l'avancement des actions sur le terrain. A cet effet, le tableau de bord (TdB), mis en place en concertation avec les principaux responsables, donne à tout moment un aperçu visuel des indicateurs clés. ⁽¹⁾ Destiné aux acteurs concernés, ce document permet de confronter les résultats obtenus aux objectifs prévus, de corriger les situations dangereuses, d’éviter ainsi les mauvaises surprises.

Contrôler peut a priori vouloir dire surveiller une action et chercher à la maitriser en vérifiant sa validité après-coup... Qu’en est-il ?

Un contrôle prospectif ou rétrospectif ?

Le tableau de bord, dans sa version « classique », est conçu pour vérifier l’action accomplie et évaluer les écarts avec la ligne tracée… Par exemple, une analyse des chiffres de vente montre que le décollage du nouveau produit est plus lent que prévu. On décide alors de retoucher le plan d’action en renforçant la publicité autour de ce produit. On constate telle anomalie, puis on rectifie. « Cependant, pour mettre en œuvre une stratégie dans un contexte tourmenté, ce n'est pas d'un tableau de bord de constat dont nous avons besoin mais bien d'un tableau de bord de pilotage ». ⁽²⁾

La différence fondamentale entre ces deux versions réside dans la relation au temps de chacune d’elles et sa position dans la succession ci-après :  

1. Avant/planification ; 2. Pendant/exécution ; 3. Après/vérification.

Le TdB de constat trouve sa place au temps 3, à un moment où il est souvent trop tard pour rectifier le tir. Le TdB de pilotage est utilisé au temps 2, durant l'exécution, lorsqu'il est encore possible de corriger une action ou même de changer de direction.

Il ne suffit pas d’obtenir rapidement l’information concernant un des indicateurs du TdB. Il faut encore pouvoir disposer des données qui permettent de faire des prévisions et donc d’anticiper l’évolution de l’activité de l’entreprise. Le manager a constamment besoin de savoir « où il va ». Il anticipe un problème de trésorerie, une augmentation des charges, le lancement d'une nouvelle activité, le recrutement de nouveaux collaborateurs, etc. « Sans un minimum d’anticipation, la rentabilité de votre entreprise sera aléatoire et vous serez incapable de prendre les bonnes décisions au bon moment et en connaissance de tous les paramètres ». ⁽³⁾

On convient que le montant des ventes facturées par exemple est une donnée trop tardive. En revanche, le nombre de devis réalisés et celui des devis traduits en commandes fermes sont des données essentielles. Si ce nombre se met à baisser, on décide sans tarder d’agir sur les différents leviers de l’action commerciale. ⁽⁴⁾ S’il s’avère inversement que le carnet de commandes a dépassé les prévisions, on cherche à anticiper avec le banquier une solution de trésorerie permettant de faire face au supplément de production.

Le TdB nouvelle génération est dès lors un outil proactif – en ce sens qu’il agit sur des faits postérieurs, des évolutions possibles. Il permet de mesurer et de piloter la performance d’une entreprise par la mise en place d’indicateurs d’actions et de résultats. On arrive ainsi à anticiper les réponses aux problèmes, à s’adapter et à décider en temps réel.

On s’aperçoit en fait qu’il n’y a pas un TdB mais plusieurs TdB, selon les niveaux hiérarchiques liés par une relation de causalité (voir figure) : « La Direction générale définit les objectifs de l'entreprise (la cible à atteindre) et les actions pour y parvenir (la stratégie). Ces actions sont regroupées en plans d'actions par métier ou par fonction. […] Chaque responsable de division définit à son tour les actions à mener pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. […] Ainsi, le lien entre chaque niveau de tableau de bord se fait par le couple objectif-action. Les réalisations d'actions définies au niveau N deviennent les objectifs du niveau N-1 ». ⁽⁵⁾

Un tel dispositif de tableaux de bord permet à la fois le reporting d’un niveau à l’autre d’une manière ascendante (par les indicateurs de résultat) et le pilotage des actions au sein de l'unité (par les indicateurs d'actions et les indicateurs de résultat). 

Source : www.lajauneetlarouge.com/article/piloter-lentreprise-tableau-de-bord  ibid.

Ici, il faut s’empresser de préciser : un système de contrôle n’est pas intrinsèquement prospectif ou rétrospectif. Il ne porte pas en lui-même une propension à constater simplement les faits passés ou à réguler l’action en prévoyant une évolution possible…

De là, les indicateurs sont d’ordinaire classés en 3 catégories – en relation avec le type d'information transmise et les attentes du décideur. L’indicateur « Alerte » signale un état anormal du système nécessitant une action plus ou moins immédiate (le franchissement d’un seuil critique entre dans cette catégorie). L’indicateur « Equilibration », un peu comme une boussole, informe sur le déroulement de l’action en relation avec les objectifs fixés. L’indicateur « Anticipation » permet de voir par avance l’évolution des faits et d'envisager les réactions appropriées. ⁽⁶⁾

Il reste maintenant à savoir à quel rythme la diffusion de ces indicateurs sera assurée.

Un  contrôle à quelle fréquence ?

A cette question cruciale une réponse abstraite n’est pas possible... Quantité d’explications ont été proposées, ici et là, sans pour cela éviter les équivoques. Sur tel site, on peut lire : « Le tableau de bord [permet de] gérer l’activité au fil de l’eau, quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un “arrêt sur image” périodique qui aide justement à prendre du recul avec ce quotidien ». ⁽⁷⁾ Certes, reporting et TdB ne sont pas à confondre ⁽⁸⁾ et un document disponible au jour le jour constitue l’idéal en tant qu’outil de pilotage, mais il ne faut pas se méprendre : la périodicité ne doit pas être considérée dans l’absolu. La fréquence optimale n’est pas la même d’un projet à l’autre, d’une tâche à l’autre. Tout dépend de la nature et la portée de l’activité considérée.

Si l’impact d’une opération promotionnelle est d’ordinaire assez rapide, il n’en est pas de même d’une action portant sur la distribution, la communication ou la formation du personnel. Dans le premier cas, le suivi gagne à être quotidien ; dans le second, un contrôle une fois par semaine ou peut-être par mois ne sera pas forcément qualifié de simple constat après coup. « Le tableau de bord véhicule en fait des documents très divers, dont le rythme optimal de diffusion varie en fonction de la nature de l’information émise, voire même suivant les destinataires d’une même information ». ⁽⁹⁾

Tendanciellement, en effet, une certaine corrélation est perceptible entre les niveaux de responsabilité et les différents horizons de temps. Disons, pour simplifier, que les divers managers disposent de tableaux de pilotage spécifiques et qu’à la limite chaque collaborateur peut disposer d’une sorte de mini tableau lui permettant d'avoir une vision de son activité propre. Le TdB d'un niveau hiérarchique donné inclut une synthèse des TdB du niveau hiérarchique inférieur. Alors que l’employé en charge d’une action s’astreint à des relevés quotidiens, son directeur hiérarchique peut superviser le travail réalisé au rythme d’une fois par semaine ; le directeur général, quant à lui, peut s’en tenir à un suivi mensuel.

Ce schéma n’a bien sûr rien d’absolu… Le propos du patron de la société Stokvis N.-A. (matériel agricole à Bouskoura) en fournit une illustration : « Un tableau de bord arrive tous les matins sur mon ordinateur. Il me dit où nous en sommes par rapport à ce qui a été décidé pour l’année. Quand il y a des problèmes, cela transparaît dans le plan de marche et nous agissons en conséquence ». ⁽¹⁰⁾

C’est cela, tout bien considéré, le véritable enjeu du tableau de bord : permettre à l'entreprise de rectifier le tir pendant le parcours, d’agir au moment adéquat.

Thami BOUHMOUCH

Décembre 2015

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⁽¹⁾ Cf. à ce sujet un article précédent (2011) : Le tableau de bord, outil de pilotage http://bouhmouch.blogspot.com/2011/11/le-tableau-de-bord-outil-de-pilotage.htm

⁽²⁾ http://www.nodesway.com   

⁽³⁾ http://www.ccimp.com/printpdf/1062

⁽⁴⁾ Cf. http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/45783543-1303-4e10-a805-5ae24df95a49/res/l3_3.pdf 

⁽⁵⁾ http://www.lajauneetlarouge.com/article/piloter-lentreprise-tableau-de-bord-ou-balanced-scorecard#.VnmNB7bJzDc

⁽⁶⁾ Cf. http://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm   

⁽⁷⁾ http://www.acting-finances.com/offres/doc_inline_src/188/lettre_36_contenu_du_reporting

⁽⁸⁾ Cf. à ce sujet un article précédent (2011) : Il n’y a pas de planification sans système de contrôle 
   http://bouhmouch.blogspot.com/2011/10/il-ny-pas-de-planification-sans-systeme.html

⁽⁹⁾ http://www.performancezoom.com/formetb.php 

⁽¹⁰⁾ Revue Essor (Casablanca), avril 2007.

LE CONTRÔLE DU PLAN MARKETING : QUOI, COMMENT ?

Série : Marketing stratégique 

La mise en œuvre  du plan, nous l’avons vu, est suivie et contrôlée en cours de route. Il s’agit d’évaluer les actions individuelles et collectives, de vérifier si les efforts fournis sont dirigés selon la ligne tracée. ⁽¹⁾

Le contrôle porte sur quelles actions, quelles grandeurs ? Quelle est la démarche générale ?

Une démarche en trois temps

Un système de contrôle suppose que l’on soit informé sur les réalisations, que l’on puisse détecter les déviations et ensuite les corriger.

1. L’information est la matière première du contrôle. L'entreprise suit le travail accompli grâce à un dispositif d’information systématique et régulier. Les données chiffrées sont obtenues avant tout auprès des services de la comptabilité ; elles peuvent aussi provenir d’une étude de marché, de panels, de baromètres et autres statistiques.

2. Sur la base de l’information reçue, une détection méthodique des déviations est opérée. On découvre telle contre-performance et on s’efforce de repérer son origine. Les écarts éventuels par rapport au plan sont mis en évidence, mesurés et expliqués.

Il importera de savoir si l’écart détecté est dû à la politique de la concurrence, à tel ou tel attribut du produit, à l’action des vendeurs, au choix du thème publicitaire ou du support… Cela permet à la fois de mesurer la progression vers l’objectif fixé et d’évaluer la qualité du marketing-mix. A cet égard, il y a avantage à intégrer des critères qualitatifs, comme la satisfaction des consommateurs – des critères qui se révèlent particulièrement importants dans les secteurs du tourisme et du transport aérien.

A partir de quel niveau d’écart doit-on considérer qu’il y a déviation ? « On ne s’intéresse à un écart que s’il dépasse la marge de tolérance admise ou si, au cours de plusieurs observations successives, on constate une tendance régulière à se rapprocher de la limite de tolérance »… ⁽²⁾ Et si l’écart était favorable à l'entreprise, peut-on s’en féliciter ? « Bien souvent, un écart favorable est le signe soit d’une erreur dans la fixation des objectifs, soit d’un changement important de la situation qui justifierait une révision des objectifs ». ⁽³⁾

3. Une fois un écart est détecté et analysé, on se doit d’agir, de pallier les déviations constatées. Des mesures correctives sont appliquées de façon adéquate (rentable) au plan initialement prévu. Il sera nécessaire, en fonction de la dynamique du marché, de modifier les objectifs/normes fixés ou au contraire de renforcer les capacités et moyens mobilisés (objectifs inchangés). 

On pourra par exemple baisser les prix, augmenter le budget publicitaire, différer le retour sur investissement, organiser des stages de formation pour une catégorie de vendeurs… Le plan est ainsi réaménagé et reconduit. Au Maroc, le groupe KFC  prévoyait l'ouverture de 30 restaurants à l'horizon 2011. Mais, affaibli par l'agressivité commerciale de son principal rival (McDo), il a dû rabattre cet objectif à deux reprises.

Attention : on aurait tort de remettre en question la feuille de route à chaque fois qu'un indicateur donne l'alarme. Une position de principe semble prévaloir : plutôt que de revoir hâtivement un objectif à la baisse – ce qui pourrait déconcerter le personnel concerné – il faut accepter de renégocier les moyens permettant de l'atteindre. ⁽⁴⁾

Les indicateurs surveillés

L’évaluation du plan annuel, effectuée par la direction générale et les directions fonctionnelles, porte sur l’action marketing en cours et les résultats obtenus (comparaison prévu-réalisé).

Les postes à surveiller sont considérés plus ou moins comme importants en fonction du marché et du projet. Mais les données qui priment immanquablement – étant le véritable baromètre de l’activité – sont le montant du chiffre d'affaires et le volume des ventes. Le cas échéant, on procède à une évaluation analytique par produit, par région, par segment ou type de clientèle ; on calcule la part de marché par produit, par segment, par secteur…

Le contrôle porte au surplus sur des actions spécifiques : les campagnes de communication, les actes de promotion, les interventions du service-après-vente (nombre/jour), le traitement des réclamations, la pénétration de la marque, le taux de rebut, le baromètre de clientèle, etc.

Bien entendu, la mise en œuvre du plan exige des dépenses et la vente est soumise à des impératifs de rentabilité ; d’où une analyse financière précise des comptes de résultat. Il faut contrôler les coûts et s’assurer du respect des allocations budgétaires. Il s’agit de mesurer l’efficacité des dépenses de marketing, de s’assurer de la réalisation des objectifs de profit. A partir des données comptables, l’évaluation porte ainsi sur les dépenses effectuées, la marge pratiquée, le résultat d'exploitation. Pour mesurer l’effort de marketing, divers indicateurs rapportés au chiffre d’affaires sont calculés : dépenses publicitaires/CA, frais de distribution/CA, etc. Pour mesurer l’efficacité commerciale, on évalue par exemple le ratio profits/dépenses de marketing…

Les différents coûts sont imputés à chacun des produits, secteurs ou types de clientèles auxquels ils correspondent (la ventilation est loin d’être facile). De là, on pourrait reconsidérer le niveau de telle dépense, estimer le risque financier de tel domaine d’activité, mesurer la profitabilité de tel produit, de tel segment de clients, de tel secteur géographique… Le contrôle porte en fait sur l'efficacité des moyens mis en œuvre. Il s’agit de savoir si l'entreprise gagne ou perd de l’argent.

En définitive, le tout n’est pas de vérifier si l’action est en accord avec le plan. Encore faut-il que celui-ci soit pertinent et judicieux. Ce qui veut dire que « le contrôle stratégique doit s'occuper de la performance de l'organisation, pas de la performance de la planification ». ⁽⁵⁾

Les indicateurs à contrôler sont autant de clignotants regroupés sur un seul support : le tableau de bord – objet du prochain papier.

Thami BOUHMOUCH

Décembre 2015

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⁽¹⁾ Cf. à ce sujet l’article précédent : Pourquoi contrôler le plan marketing ? http://bouhmouch.blogspot.com/2015/12/pourquoi-controler-le-plan-marketing.html

⁽²⁾ J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, éd. Dalloz.

⁽³⁾ Ibid.

⁽⁴⁾ Cf. Omar Benaini, consultant à LMS, cité in La Vie éco du 29/07/2005.

⁽⁴⁾ Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, éd. Dunod.

POURQUOI CONTROLER LE PLAN MARKETING ?

Série : Marketing stratégique 

Tout plan se heurte en cours de route à des difficultés d’application. La planification est nécessairement accompagnée d’un suivi et d’une évaluation réguliers. Le manager est amené à vérifier sans relâche la corrélation entre le prévisionnel et la réalité vécue ; il est tenu de réagir aux imprévus. Si nécessaire, le plan marketing lui-même est ajusté en cours d’année afin de mieux coller aux conditions du marché.

C’est pourquoi il importe de disposer d’un ensemble de moyens de contrôle, de procédés d’observation et de mesure… ⁽¹⁾ Quels en sont les principes ? Quelle en est la nécessité ?

Nécessité du suivi et du contrôle

Notons d’emblée que la planification est conçue en fonction d’une situation particulière (sous ses aspects interne et externe), appréhendée à un moment donné. Or pratiquer la gestion stratégique, c’est s’efforcer de maîtriser un processus dynamique et un terrain en mouvement. Le marché en effet est inconstant, rien n'est jamais immobile ; de nouvelles données tendent à bouleverser le cours des événements prévus. Si certains environnements évoluent lentement et de façon prévisible, d'autres sont caractérisés par des turbulences difficiles à prévoir.

D’un autre côté, il est banal de dire que le marketing et plus largement la gestion d'une entreprise ne sont pas des sciences exactes. La fixation des objectifs et l’élaboration d’une stratégie sont fondées sur des hypothèses que la réalité peut infirmer. Les objectifs ne sont pas figés ; on peut bel et bien ne pas les atteindre, ne pas être dans les délais.

Le plan marketing, en conséquence, n’est pas un ordre de marche rigide. Il est obligatoirement mis à l'épreuve du terrain. Il y a lieu de réagir positivement aux difficultés qui peuvent contrarier les choix adoptés – des difficultés dues par exemple au lancement d’un produit par un concurrent, à des commandes annulées, à un changement de comportement client, à une grève, etc.

On retrouve ici la règle fondamentale : « Il n’y a pas de planification sans système de contrôle ». La planification en somme n’a de sens que si elle est accompagnée d’un suivi et d’une évaluation. Cela permet, outre l’adaptation aux contraintes qui peuvent surgir, de repérer de nouvelles tendances et opportunités. On se doit de s'assurer que chacun joue correctement son rôle, de mesurer le degré de conformité du travail effectué par rapport à la ligne tracée. Qui plus est, les opérations à engager coûtent cher et il y a un budget à respecter.

A cet égard, l’adhésion franche et explicite au plan est une nécessité absolue. Le manager est censé savoir le « vendre » à ses collaborateurs. Plus tard, il se servira des objectifs établis comme des étalons de mesure des résultats obtenus. ⁽²⁾

La planification est adaptative

Comme aucun secteur n'est à l'abri d'un retournement de tendance, la planification ne saurait être rigide. Elle est nécessairement réactive, adaptative et flexible. ⁽³⁾ Durant la période d’exécution, le plan marketing n’est nullement immuable, ni irréversible. Au contraire, il doit être mis à jour régulièrement, voire remis en question si des changements internes ou externes l'exigent. Lorsque des perturbations ont été constatées ou lorsque les actions accomplies ne sont pas efficaces, des corrections sont apportées, des réajustements sont effectués.

En fait, la planification est à la fois réactive et anticipative. Il faut se préparer, par avance et au mieux, pour se préserver des déviations inopportunes, prévoir des procédures de révision de nature à adapter à temps la ligne choisie aux mouvements possibles du marché. Le plan marketing indique les indicateurs clés de performances (indicateurs de résultats) tout en précisant le mode de suivi et les actions correctrices éventuelles. L'évaluation a posteriori constitue la pièce maîtresse d'un contrôle rigoureux ; mais, cela n'exclut pas un contrôle a priori, au moyen de modèles permettant d'envisager les résultats d'une action avant que celle-ci ne soit mise en œuvre.

Quand doit-on contrôler ? La mise en œuvre d’une stratégie est contrôlée et les résultats évalués en cours de route, tout au long de l’année d’exécution du plan. Le contrôle ne peut être occasionnel ; il est effectué périodiquement. Ici et là, les responsables de domaines d’activité (chefs de division ou chefs d’équipes) procèdent à un contrôle toutes les semaines ou tous les mois ou à la fin de chaque cycle de commercialisation… Il n’y a pas de règle régissant la périodicité. Grâce à l’outil informatique, le suivi peut être permanent.

En définitive, le contrôle marketing apparaît comme un prolongement naturel de la planification. Il suppose à n’en pas douter que les objectifs ainsi que le mode de suivi et d'évaluation de l’action accomplie aient été clairement spécifiés, quantitativement définis (communiqués par écrit). Il faut encore que le prévisionnel tienne compte des conditions et possibilités réelles de réalisation afin de ne pas démotiver le personnel impliqué.

Thami BOUHMOUCH

Décembre 2015

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⁽¹⁾ Cf. à ce sujet un article précédent (octobre 2011) : « Il n’y a pas de planification sans système de contrôle » http://bouhmouch.blogspot.com/2011/10/il-ny-pas-de-planification-sans-systeme.html   
⁽²⁾ Sur ce point, cf. un article précédent : « Les objectifs sont communiqués au personnel »  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/10/les-objectifs-sont-communiques-au.html
⁽³⁾ Voir à ce sujet l’article « Il n’y a pas de planification sans système contrôle », op. cit.